خانه » آیا واقعاً بهترین (و بدترین) مشتریان خود را درک می‌کنید؟

آیا واقعاً بهترین (و بدترین) مشتریان خود را درک می‌کنید؟

با کاهش کووید-۱۹، یک خرده‌فروش اروپایی چند کاناله کاهش درآمد آنلاین خود را مشاهده کرد که باعث اعلام هشدار در سازمان خود شد. اما سپس آن‌ها به روشی متفاوت به داده‌ها نگاه کردند و بر تراکنش‌های مشتریان تکی تمرکز کردند. هنگامی که آن‌ها داده‌ها را به این روش تقسیم کردند، متوجه شدند که پایگاه مشتری آن‌ها واقعا سالم است، اما رفتار کانال آن‌ها تغییر کرده است: خرید آنلاین، که در طول همه گیری به طور غیر طبیعی سرعت گرفته بود، اکنون به الگوی عادی‌تر از آنلاین و آنلاین بازگشته است. خرید آفلاین!

همانطور که درآمدها و سود شرکت خود را تجزیه و تحلیل می‌کنید، یا زمانی که برای آینده برنامه ریزی می‌کنید، واحد تحلیل شما چیست؟

بسیاری از شرکت‌ها نیاز به تفکر متفاوت در مورد استفاده از داده‌های مشتری را تشخیص می‌دهند، اما نمی‌دانند از کجا شروع کنند. آن‌ها اغلب در یک دیدگاه قدیمی از کسب و کار خود که حول محصولات یا کانال‌ها ساختار یافته است، گرفتار می‌شوند. چگونه به کار وادار کردن افراد خود به تغییر دیدگاه و فکر کردن در مورد عملکرد شرکت خود با استفاده از مشتری به عنوان واحد اتمی درآمد و سود نزدیک می‌شوید؟

ما دریافتیم که انجام یک حسابرسی مبتنی بر مشتری یک کاتالیزور اساسی برای تغییر است.

حسابرسی مبتنی بر مشتری چیست؟

ما در مورد «شناخت مشتری» از دریچه تحقیقات بازار سنتی صحبت نمی‌کنیم. ما به مشخصات جمعیتی مشتریان خود علاقه‌ای نداریم. ما علاقه‌ای به نگرش آن‌ها نداریم. ما علاقه‌مند به درک رفتار خرید واقعی آن‌ها هستیم.
این یک تمرین تشریحی بی‌شرمانه و تشخیصی است. این شامل هیچ مدل پیش بینی، روش AI/ML، یا توصیه تجویزی نمی‌شود. درعوض، پایه و اساس انجام این نوع وظایف را پس از تکمیل ممیزی به طور موثرتر می‌گذارد.
نقطه شروع لیستی از معاملات برای هر مشتری است (تاریخ، زمان، محصولات خریداری شده، کل هزینه و غیره). این در جایی در سیستم IT عملیاتی شرکت شما قرار دارد.

گزارش‌های سنتی عملکرد محصول را خلاصه می‌کند. به یک کاربرگ اکسل فکر کنید که در آن سطرها با محصولات جداگانه و ستون‌ها با زمان (به عنوان مثال، یک چهارم) مطابقت دارند.

اکنون، یک جدول خلاصه جایگزین را تصور کنید – دوباره به یک کاربرگ اکسل فکر کنید – که در آن سطرها با مشتریان فردی و ستون‌ها با زمان (مثلاً یک چهارم) مطابقت دارند. ورودی‌های جدول کل هزینه هر مشتری با شرکت را در آن دوره زمانی خاص گزارش می‌کند. جدول دیگری به ما می‌گوید که هر مشتری چند معامله با شرکت انجام داده است. (برای اکثر شرکت ها، این جداول حاوی صفرهای زیادی است.) اگر خوش شانس باشید، جدولی معادل نیز خواهید داشت که سود مربوط به هر مشتری در هر دوره را خلاصه می‌کند.

چگونه به وظیفه به دست آوردن بینش از چنین خلاصه‌ای در سطح مشتری نزدیک شویم؟ همانطور که در مورد سؤالات مختلفی که وقتی رهبران به طور جدی با ایده درک عملکرد و سلامت کسب و کار خود با استفاده از مشتری به عنوان واحد اتمی درآمد و سودآوری درگیر می‌شوند، پرسیده می‌شود، پنج موضوع گسترده ظاهر می‌شود که ما آن‌ها را پنج لنز می‌نامیم. ممیزی مبتنی بر مشتری

لنز ۱: بهترین و بدترین مشتریان ما چه کسانی هستند؟

اگر بر روی یک تکه عمودی جدول فکر کنیم، مثلاً ستون‌های مربوط به سال گذشته، انواع سؤالات زیر به ذهن متبادر می‌شوند. سال گذشته چند مشتری داشتیم؟ این مشتریان از نظر ارزش برای شرکت چگونه متفاوت هستند؟ به عنوان مثال، چند مشتری در سال گذشته فقط یک بار از ما خرید کردند؟ چند مشتری نیمی از درآمد ما را در سال گذشته تشکیل می‌دادند؟ نصف سود ماست؟ اگر مثلاً ۱۰ درصد سودآورترین مشتریان را با ۱۰ درصد کم سودتر مقایسه کنیم، چه چیزی پشت این تفاوت‌ها نهفته است؟ آن‌ها تا چه حد ناشی از تفاوت در تعداد تراکنش ها، میانگین ارزش هر تراکنش و میانگین حاشیه هر تراکنش هستند؟ با حفاری عمیق تر، تفاوت در انواع محصولات خریداری شده چطور؟مجموعه‌ای از تحلیل‌های ساده که بررسی می‌کند که مشتریان ما چقدر متفاوت از یکدیگر هستند به یک نتیجه اساسی منجر می‌شود: مشتریان برابر نیستند. اکثر مردم نحوه توزیع نابرابر درآمد و سود بین مشتریان را دست کم می‌گیرند.

لنز ۲: رفتار مشتری چگونه تغییر می‌کند؟

اگر به دو برش عمودی مجاور جدول فکر کنیم، مثلاً ستون‌های مربوط به سال گذشته و سال قبل، انواع سؤالات زیر به ذهن متبادر می‌شوند. در هر دو سال چند مشتری از ما خرید کردند؟ رفتار و سودآوری آن‌ها با آن‌هایی که فقط در یکی از دو سال از ما خریداری کردند، چه تفاوتی دارد؟ رفتار مشتری چقدر پایدار است؟ چه نسبتی از مشتریان «برترین» ما در یک سال به عنوان مشتریان «برترین» باقی می‌مانند؟ چه چیزی پشت تغییرات مشاهده شده در سودآوری در سطح مشتری نهفته است؟ آن‌ها تا چه اندازه توسط تغییرات در تعداد تراکنش‌ها (متوسط ​​فراوانی سفارش)، میانگین ارزش هر تراکنش و میانگین حاشیه هر تراکنش هدایت می‌شوند؟

تجزیه و تحلیل‌هایی که به این سؤالات پاسخ می‌دهند به شناسایی تغییرات در رفتار خریدار از یک دوره به دوره دیگر کمک می‌کنند و نشان می‌دهند که واریانس‌های دوره به دوره را می‌توان با تغییرات در فراوانی و ارزش متوسط ​​سفارش مشتریان فردی توضیح داد.

لنز ۳: چگونه گروهی از مشتریان در طول زمان تغییر می‌کنند؟

فرض کنید ما بر روی یک برش افقی از جدول منعکس می‌کنیم. به عبارت دیگر، ما رفتار گروهی از مشتریان را از اولین معامله آن‌ها با شرکت شروع می‌کنیم. (گروه مشتری به عنوان مجموعه‌ای از مشتریانی که در یک دوره زمانی به دست آورده‌اند تعریف می‌شود، به عنوان مثال، آن دسته از مشتریانی که اولین خرید خود را در ژانویه یا سه ماهه دوم سال انجام دادند.) سوالاتی که مطرح می‌شوند شامل تعداد مشتریانی است که به نظر می‌رسد ” یک و تمام شد»؟ از بین کسانی که یک خرید دوم انجام می‌دهند، چقدر طول می‌کشد تا این کار را انجام دهند؟ ماهیت کاهش فعالیت مشتری چیست؟ برای آن دسته از اعضای گروهی که در طول زمان فعال می‌مانند، فرکانس تراکنش، میانگین هزینه در هر تراکنش و میانگین حاشیه آن‌ها در طول زمان چگونه تغییر می‌کند؟

تجزیه و تحلیل‌هایی که به این سؤالات پاسخ می‌دهند برای وادار کردن شرکت به فکر کردن در مورد گروه به عنوان یک واحد کلیدی تجزیه و تحلیل در هنگام جستجو برای درک پویایی درآمد و سود هستند. یک نتیجه گیری رایج این است که درآمد هر گروه در طول زمان کاهش می‌یابد و شناخت ماهیت این فروپاشی برای درک رشد بلندمدت بسیار مهم است.

لنز ۴: گروه‌های مختلف چگونه متفاوت رفتار می‌کنند؟

پس از بررسی یک گروه، طبیعی است که به گروه دیگری نگاه کنیم و شروع کنیم به این که چگونه و چرا گروه‌ها با هم تفاوت دارند. با نگاهی فراتر از یک مقایسه سطحی از نظر درآمد کلی یا سودآوری، مدیر کنجکاو سوالاتی می‌پرسد که به دنبال درک تفاوت‌ها از نظر اندازه گروه، چگونگی تفاوت آن‌ها در تکامل درصد اعضای گروه که در طول زمان فعال می‌مانند، چگونه است. آن‌ها از نظر تکامل هزینه در هر تراکنش و غیره متفاوت هستند.

لنز ۵: قرار دادن همه چیز در کنار هم

لنز پنجم و آخر ما را می‌بیند که به عقب برمی‌گردیم و کل کاربرگ زمان × مشتری را در نظر می‌گیریم (توضیح داده شده در بالا)، انواع تحلیل‌های معرفی‌شده از طریق لنزهای ۱-۴ را ادغام می‌کنیم تا یک دید کلی مشتری محور از عملکرد شرکت به دست آوریم. انواع سوالات پاسخ داده شده شامل

پایگاه مشتریان ما چقدر «سالم» است؟ چقدر به گروه کوچکی از مشتریان متکی هستیم؟ چگونه «کیفیت» مشتریان ما در طول زمان تغییر کرده است؟ مشتریان «جدیدتر» ما از نظر رفتار با مشتریان «قدیمی‌تر» ما چگونه مقایسه می‌شوند؟ تفاوت‌ها خوب است یا بد؟
در یکی دو سال آینده چه سطحی از کسب و کار می‌توانیم از مشتریان فعلی خود انتظار داشته باشیم؟ با توجه به این موضوع، اهداف رشد / برنامه‌های تجاری ما از نظر انتظاراتی که از جذب مشتری، حفظ و غیره دارند، چقدر واقعی هستند.

نتیجه

درست مانند کوپرنیک که طرز فکر مردم را در مورد مکان زمین در جهان تغییر داد، ما مشاهده کرده‌ایم که نگاه کردن به عملکرد شرکت با استفاده از مشتری به عنوان واحد تجزیه و تحلیل می‌تواند تأثیر عمیقی بر طرز تفکر شرکت در مورد ارزیابی عملکرد داشته باشد. و برنامه ریزی برای رشد این منجر به تغییر ذهنیت سازمان‌ها می‌شود تا از صحبت در مورد «چه چیزی ما را پول می‌سازد» به «چه کسی ما را پول می‌دهد» صحبت کنند.

ما انتظار داریم که برخی از افراد در کمین بخش‌های مختلف سازمان شما، تحلیل‌های موردی را انجام دهند که می‌تواند پاسخ برخی از سؤالات مطرح شده در بالا را ارائه دهد. اما به ندرت می‌توان تحلیل‌ها را در یک جا جمع‌آوری کرد، چه رسد به اینکه راه خود را به سمت مدیریت ارشد و مدیرعامل باز کند.

با این حال، بدون درک درستی از رفتار خرید مشتریان خود، از جمله درک تفاوت آن‌ها در ارزش آن‌ها برای شرکت و درک کامل از چگونگی تغییر رفتار آن‌ها در طول زمان، چگونه می‌توان از شما انتظار داشت که سؤالات درست بپرسید و تصمیم گیری آگاهانه؟

ممیزی مبتنی بر مشتری این پایه را برای هر مدیری که می‌خواهد از سلامت جریان‌های درآمد و سود سازمان خود و امکان‌پذیری برنامه‌های رشد خود به دست آورد، فراهم می‌کند.

منبع

مطالب مرتبط
مدیریت

بازتعریف حضور اجرایی

حضور اجرایی، مجموعه‌ای از ویژگی‌های فردی است که به رهبران کمک می‌کند تا اعتماد، احترام و پیروی دیگران را جلب کنند. در گذشته، حضور اجرایی اغلب با ویژگی‌های مردانه مانند

ادامه مطلب »