اخیراً، فهرستی از ۱۲ ویژگی که رئیس‌های خوب باور دارند، منتشر کردم. اکنون در حال بررسی هر یک از آن‌ها هستم. این پست درباره هشتمین باور است: «یکی از بهترین آزمون‌های رهبری من و سازمان من این است که پس از اشتباه کردن افراد چه اتفاقی می‌افتد؟»

در دهه گذشته، پنج کتاب برای مخاطبان مدیریتی نوشته یا هم‌نویسنده بوده‌ام. اگر می‌خواهید از زحمت خواندن همه آن‌ها راحت شوید و فقط می‌خواهید یک ایده که به نظر من مهم‌ترین است را بدانید، این است: شکست اجتناب‌ناپذیر است، پس کلید موفقیت در یادگیری از آن است. توانایی بهره‌برداری از تجربیات به‌دست‌آمده با سختی، یکی از ویژگی‌های بارز برترین سازمان‌ها است – سازمان‌هایی که در تبدیل دانش به عمل، در توسعه و پیاده‌سازی ایده‌های خلاقانه برتر هستند، و مدیریت بر اساس شواهد (نه ایمان یا ترس) دارند و با بهترین مدیران پر شده‌اند.

شکست ناخوشایند است اما آموزنده است. در واقع، بدون شکست هیچ یادگیری وجود ندارد – و این شامل شکست در کارهای پرخطر مانند جراحی و پرواز با هواپیما می‌شود. کشف کارهایی که خوب پیش می‌روند همیشه همراه با کشف کارهایی است که جواب نمی‌دهند.

دلیل اینکه شکست در نوآوری بسیار رایج است این است. همه ما گزارش‌هایی درباره درصدهای بالایی از محصولات جدید، شرکت‌ها و ایده‌هایی که شکست می‌خورند دیده‌ایم. یک روش برای تفسیر آن‌ها این است که حدس بزنیم بسیاری از افرادی که هیچ تجارتی در تلاش برای نوآوری ندارند، به هر حال این کار را انجام می‌دهند و میانگین را پایین می‌آورند. این تفسیر اشتباه است. واقعیت این است که یک نوآور موفق معمولی، درد شکست را بسیار بیشتر از هیجان پیروزی تجربه می‌کند. ما این را تا حدی به لطف پروفسور دین کیت سیمونتون می‌دانیم که تحقیقات گسترده‌ای در مورد نوابغ خلاق انجام داده است. او در جستجوی تفاوت‌های بین نوابغ و همتایان عادی‌ترشان، دریافت که «خلاقیت نتیجه بهره‌وری محض است. اگر یک خالق می‌خواهد تولید موفقیت‌ها را افزایش دهد، باید با ریسک افزایش همزمان در تولید شکست‌ها این کار را انجام دهد. … موفق‌ترین خالقان معمولاً کسانی هستند که بیشترین شکست‌ها را دارند!»

شواهد بیشتری برای تأیید این موضوع از گروه IDEO که اسباب‌بازی‌های جدیدی را اختراع می‌کند، به دست می‌آید که «بهره‌وری محض» آن‌ها شگفت‌انگیز است. همانطور که در کتاب «ایده‌های عجیبی که کار می‌کنند» نوشتم، در یک سال معمولی این گروه از حدود ۱۰ نفر بیش از ۴۰۰۰ ایده تولید کردند (که می‌دانند زیرا همه ایده‌ها در یک صفحه گسترده ردیابی می‌شوند):

از این ۴۰۰۰ ایده، ۲۳

۰ ایده به اندازه کافی امیدوارکننده بودند که به یک طرح زیبا یا نمونه اولیه کارآمد تبدیل شوند. از این ۲۳۰، ۱۲ مورد در نهایت فروخته شدند. این نرخ «بازده» تنها حدود ۱/۳ از ۱ درصد کل ایده‌ها و ۵ درصد از ایده‌هایی است که تصور می‌شد پتانسیل دارند. بویل خاطرنشان کرد که نرخ موفقیت احتمالاً حتی بدتر از آنچه به نظر می‌رسد است، زیرا برخی از اسباب‌بازی‌هایی که خریداری می‌شوند هرگز وارد بازار نمی‌شوند، و از آن‌هایی که وارد می‌شوند، تنها درصد کمی سود و فروش زیادی دارند. همانطور که بویل می‌گوید، «شما نمی‌توانید هیچ ایده جدید خوبی را بدون داشتن تعداد زیادی ایده احمقانه، بی‌ارزش و دیوانه داشته باشید.»

در حالی که به مردمتان اطلاع دهید که «شکست گزینه‌ای نیست» – به عبارت معروف ژن کرانز، مدیر پرواز آپولو ۱۳ – ممکن است گاهی برای الهام بخشیدن به تلاش استثنایی و خلاقیت مفید باشد، اما پیام خطرناکی ارسال می‌کند. درست است که هیچ کس نباید عمداً گزینه شکست را انتخاب کند، اما تلاش بیش از حد برای اجتناب از آن به معنای عدم شانس برای تغییر است. پیام بهتری که باید منتقل شود این است که شکست محصول جانبی ریسک‌پذیری است و اشتباهات صادقانه بخشیده می‌شوند.

این ممکن است به نظر بدیهی برسد، اما در نظر بگیرید که چقدر در سازمان‌های بزرگ پر از جاه‌طلبی‌های شخصی، سیاست‌بازی و مقصر دانستن دیگران، نادر است. اگر افراد دریابند که بهترین راه برای خوب به نظر رسیدن، بد جلوه دادن دیگران است، در این صورت اشتباهات مورد استفاده قرار می‌گیرند، جسوران تحقیر می‌شوند و فضایی از ترس حاکم می‌شود. افراد در رفتارهای CYA (پوشش دادن به خود) شرکت می‌کنند و بازی به جای آشکارسازی، درک و یادگیری از شکست‌ها، به اجتناب از انگشت اتهام تبدیل می‌شود.

ارزش تبدیل فرهنگ سازمانی از یک فرهنگ که ترس را ترویج می‌کند به یک فرهنگ که احساس امنیت روانشناختی را فراهم می‌کند، توسط یک مطالعه کلاسیک که توسط امی ادموندسون از هاروارد انجام شده است، نشان داده شده است. همانطور که تحقیقات او نشان می‌دهد، افراد در سازمان‌ها زمانی احساس امنیت روانشناختی می‌کنند که افراد قدرتمند به طور مداوم افرادی را که جرأت بیان شک‌ها، موفقیت‌ها و شکست‌های خود را دارند و برای انجام بهتر کارها در دفعات بعدی تلاش می‌کنند، تحسین، پاداش و ارتقا می‌دهند.

در یک مطالعه، ادموندسون به خطاهای درمان دارویی در واحدهای پرستاری بیمارستان نگاه کرد. به شگفتی او، بهترین واحد پرستاری، جایی که رئیس پرستاران را به صحبت کردن آزادانه درباره اشتباهات تشویق می‌

کرد و هرگز انگشت اتهام عصبانیت به آن‌ها نشان نمی‌داد، حدود ده برابر بیشتر از بدترین واحد مملو از ترس، خطاها را گزارش کرد. کلیدواژه در آن جمله «گزارش شده» است. وقتی پرستاران در واحد ناخوشایند به اشتباهات اعتراف می‌کردند، رهبر آن‌ها را «مقصر» و «مانند یک کودک دو ساله» تلقی می‌کرد. تفاوت ده برابری در خطاهای گزارش‌شده به دلیل امنیت روانشناختی بود، نه نرخ واقعی خطا.

تحقیقات بعدی ادموندسون با آنیتا تاکر در مورد اینکه پرستاران چگونه می‌توانند از اشتباهات پیشگیری کنند و از آن‌ها درس بگیرند، آموزنده است و نشان می‌دهد که یک رئیس خوب چقدر باید حاضر به بخشش باشد. وقتی به رفتارهای بهترین پرستاران نگاه کردند، «شکایت‌کنندگان پرسروصدا» (که مدام به مدیریت در مورد علل خطاها شکایت می‌کنند)، «دردسرسازان پرسروصدا» (که اشتباهات دیگران را که می‌توانستند نادیده بگیرند، فاش می‌کنند) و «خطاکاران خودآگاه» (که وقتی خود را در حال انجام کار اشتباهی می‌بینند، آن را اعلام می‌کنند و دیگران را تشویق به مراقبت از اشتباهات خود می‌کنند) را پیدا کردند. به عبارت دیگر، اگر از یک پزشک بخواهید که یک «پرستار خوب» را تصور کند، این پرستاران تقریباً در تضاد کامل با آن تصور هستند.

بنابراین، تمایل به بخشش – حتی برای رفتارهایی که ممکن است تهدیدآمیز به نظر برسند – برای هر رئیسی که می‌خواهد هنجارهای گروهی را تعیین کند که منجر به امنیت روانشناختی و یادگیری مداوم می‌شود، ضروری است. اما، این نباید به یک تصمیم برای «بخشیدن و فراموش کردن» گسترش یابد. کسانی از ما که والدین هستیم می‌دانیم که این پاسخی است که فرزندانمان زمانی که اشتباه می‌کنند می‌خواهند. من شخصاً همیشه روزی را به یاد می‌آورم – همان روزی که دخترم مجوز یادگیری رانندگی را گرفت. یک اشتباه چند اینچی، فشار دادن گاز به جای ترمز، ماشین کاملاً نوی همسرم را به داخل خانه فرستاد. تنها چیزی که دخترم می‌خواست بخشش بود و این حادثه به طور کامل از حافظه ما پاک شود. در آن مورد شاید بهترین کار بود.

در بیشتر محیط‌ها، بخشیدن و فراموش کردن، در حالی که ممکن است موقتاً آرام‌بخش باشد، افراد و سیستم‌ها را محکوم به تکرار اشتباهات مشابه می‌کند – گاهی اوقات بارها و بارها. رویکرد بهتر این است که ببخشیم و به خاطر بسپاریم، که عنوان یک کتاب عالی از چارلز بوسک درباره خطاهای پزشکی است و فلسفه‌ای که او می‌گوید بهترین تیم‌ها و سازمان‌ها از آن استفاده می‌کنند.

شما می‌بخشید زیرا اداره یک سازمان بدون اشتب

اه غیرممکن است و انگشت نشان دادن و نگه داشتن کینه فضایی از ترس ایجاد می‌کند. شما به یاد می‌آورید – و آشکارا درباره اشتباهات صحبت می‌کنید – تا افراد و سیستم بتوانند یاد بگیرند. و همچنین به یاد داشته باشید تا متوجه شوید آیا برخی افراد به تکرار اشتباهات مشابه ادامه می‌دهند، حتی پس از آموزش نحوه اجتناب از آن‌ها. در این صورت، خب، آن‌ها باید به شغل دیگری منتقل شوند.

تفاوت اساسی بین رئیسان خوب و بد این است که اولی وظیفه خود می‌دانند که از شکست‌ها، اشتباهات و ناکامی‌های گذشته درس بگیرند. آن‌ها مهارت‌های مدیریتی و تعهد خود را برای ایجاد اعتماد و فضایی از امنیت روانشناختی به کار می‌گیرند. اگر می‌خواهیم تعداد مرگ‌های قابل پیشگیری در بیمارستان‌ها، سقوط‌های هواپیمایی کمتر و نشت‌های نفتی کمتری داشته باشیم، به این نوع رئیس‌ها نیاز داریم. نه رئیس‌هایی که خواستار عدم وقوع اشتباه هستند، بلکه رئیس‌هایی که به سازمان‌های خود کمک می‌کنند تا اشتباهات مشابه را مرتکب نشوند.

منبع